Ventas B2B para startups: “El trabajo del CEO de una startup es vender todo el tiempo”

Sebastián Stranieri, CEO de VU Security, cuenta los secretos del proceso de ventas y revela detalles de su libro “Ventas B2B para startups”, recientemente publicado, que es una herramienta crucial para cualquiera que se inicie en el camino emprendedor. 

La empresa de Sebastián Stranieri, VU Security, es una de las líderes mundiales en ciberseguridad, con presencia en 30 países y más de 200 clientes. En 2021 cerró su Serie B en la que, además de su inversor actual Agrega Partners, se sumaron Globant, BID Lab, Telefónica, Redwood Ventures, Bridge One y Myelin Venture Capital. Para conseguir todo eso no sólo es necesario un gran producto y una enorme capacidad de trabajo, también es necesario saber vender. Y vaya si Sebastián lo sabe. 

Con el fin de compartir lo que aprendió a lo largo de los años, ahora Sebastián lanzó un libro que detalla el proceso de ventas de punta a punta: “Ventas B2B para startups”. Se trata de una herramienta valiosísima para quienes se están iniciando en su camino emprendedor. 

Acompañé a Sebas en el proceso de desarrollo de este gran proyecto desde la escucha.  Por eso en esta oportunidad quiero compartir con la comunidad algunas de los insigths que surgieron en el camino que  recorrió hasta llegar a lanzar el libro. 

Y para hacerlo mas dinámico decidí escribirlo a modo de entrevista, en donde el eje central fue indagar en el por qué decidió escribir este libro y qué espera aportar a la comunidad de emprendedores con foco en B2B/SaaS.  

Ya has pasado por un par de procesos de levantamiento de capital para tu startup, ¿En que se parece el pitch de fundraising con la venta?

El proceso de fundraising es  absolutamente un proceso de ventas. El trabajo del CEO de una startup es vender todo el tiempo, constantemente. Cada vez que hablás con un fondo, tenés un proceso de due dilligence o convencés a un cliente de que sea el referente frente  a un fondo de inversión estás vendiendo. 

¿Por qué decidiste escribir este libro?

El libro surgió de un curso de ventas que armé para la compañía, en el que decidí hacer un manual para que la gente pueda releer el material. Como resultó muy largo, me dije que podía agregar algunos puntos y sacar un libro. Eso quedó juntando polvo digital durante mucho tiempo hasta que empecé a colaborar con algunas startups y me di cuenta de que el mayor problema que tenían era no entender el proceso de ventas. Este libro es para que te puedas sacar las dudas de modo muy simple, para que quienes no saben de ventas puedan al menos entender el proceso completo de punta a punta.

¿Qué hay en el libro que tuviste que aprender vos y te hubiera gustado que alguien te lo diga antes?

De qué manera influyen todas las personas dentro de una compañía en el proceso de decisión. Porque la venta se concreta en el momento en que cobraste, pero mientras tanto hay un montón de personas involucradas. Un buen vendedor tiene que poder entrar, navegar y saber quién elige, quién aprueba, quién maneja el presupuesto, quién autoriza los pagos, a quién reclamarle si el pago se retrasa… Es necesario conocer todos los componentes de ese proceso tan cambiante y complejo. Si no, dependés de las personas y si una persona se va perdés todo lo que aprendiste. 

¿Qué consejo le darías al founder de una empresa que tiene un negocio b2b sobre cuál es el punto más crítico en un proceso de ventas?

La generación de demanda. Porque el nivel de demanda que generes es el tipo de objetivo que vas a poder cumplir o no. Esa es la parte fundamental. Empieza desde un poco antes de la venta. Y también lo que es muy importante es la renovación, o sea, quiénes vuelven a confiar en vos después de que les vendiste algo. 

¿Cuáles son los valores clave de un vendedor?

Hay valores clave, pero no todos lo cumplen. Acá tengo un bias, por mi estilo de venta. Para mí el vendedor tiene que tener palabra inquebrantable, ser íntegro, transparente e incorruptible. Y yo tengo ese estilo. Si me preguntás cuánto vale algo, no te voy a decir que vale 10 para descontar 8 y dejártelo a 2, y que sientas que hiciste un buen negocio. Lo que vale es esto, ni más ni menos. 

Y también, que es punto de discordia, un vendedor tiene que ser coherente. Si vendo, digamos, servicios en la nube, hay proveedores como Amazon, Microsoft o Blue Ocean, por ejemplo. Si te vas de uno a otro, ¿Cómo lo miras a tu cliente, que confiaba en vos, y le decís que ahora estos otros tienen lo mejor? Y quizás lo otro que vendés sea mejor, pero eso te hace perder credibilidad como persona. Me puedo ir a vender otro tipo de producto o a otro tipo de compañía, pero no haría un cambio de marca dentro de un producto similar. 

Que yo te diga que pasarme a la competencia no es un conflicto de interés sería mentira. Sé todo lo de la otra compañía. Por más integro y confiable que pueda ser, lo voy a usar a mi favor en algún momento porque lo tengo claro. 

A partir de la pandemia hubo una transformación digital acelerada. ¿Qué implicó todo ese cambio para un vendedor y un proceso de ventas?

Este cambio mato a muchos vendedores. Los sacó de su zona de confort completamente.  Ahora romper el hielo o generar una oportunidad es muy difícil. Te diría que a quien no tenía una buena red de contactos desde antes le va a costar años reflotar esto y posicionarse como un buen vendedor. Si eras un vendedor de oportunidad y dependías de eventos o de estar en algún lugar, eso no pasa más. Aunque confío en que el mundo va a volver a la normalidad en una buena parte. 

Por fuera de eso, las herramientas que hay hoy de ventas, como generación de campañas de redes sociales y LinkedIn, tienen a todos asqueados. Es siempre el mismo mensaje: “Qué tal, gracias por agregarme a tu red social, quiero 15 minutos de tu tiempo para ofrecerte mi nuevo super fantástico servicio que va a mejorar tu vida”… ¡y eso lo borrás! Es una pésima estrategia de ventas. No hiciste ni lo mínimo necesario para entender si yo podía estar interesado. 

Imaginate que podés subirte a una máquina en el tiempo y volver atrás para darte un consejo clave. ¿Qué te dirías?

Iría a 2007, cuando arranqué con VU, y me diría: “andate ya a EEUU y no vuelvas sin un socio”. Pero en ese momento tenía un hijo chiquito y me había divorciado recientemente. Era difícil. 

Hoy, ir a golpear puertas allá no pasa más. Era importante en aquel momento, ahora podés tener una entrevista con un fondo de Silicon Valley por videollamada. Quizás algún día pueda empezar otra startup, pero incluso así, hoy sería distinto. Me hubiera encantado vivir esa experiencia en ese momento.

 ¿Dónde podemos encontrar tu libro?

El libro se consigue gratis (en este link) y también está en Amazon a la venta. El que lo pueda pagar lo va a pagar y el que no, tiene acceso gratis. Incluso en mi oficina y en la oficina de Endeavor tenemos copias para obsequiar para quienes nos visiten. 

Y, finalmente, que bueno es contar con bibliografía sobre ventas B2B, que tiene características tan marcadas y diferenciadas de otro tipo de actividad de ventas, escrito por alguien que  lo viene desarrollando y perfeccionando día día y  hoy puede mostrar resultados contundentes, como los que hoy muestra VU.

También podes escuchar sobre procesos de venta B2B en el episodio 31 de Startupeable .

#foco #consistencia #pasión

Inversiones de impacto: la filosofía de inversión que puede cambiar el mundo

En los últimos años ha ido cobrando fuerza una filosofía de inversión que combina rendimiento financiero con impacto social y medioambiental positivo. Lejos de ser tan solo una moda pasajera, se trata de un nuevo estándar que habla de cambios profundos en la sociedad y en el rol del sector privado.

¿Qué tenemos en cuenta a la hora de invertir en una startup? Sin duda, el retorno de la inversión es una variable clave, y en otra época quizás se hubiera dicho que es la única que importa. Pero en los tiempos que corren estamos frente a un verdadero cambio de paradigma. Hoy los inversores no solo buscamos un retorno económico, sino que, afín a las demandas de la sociedad en general, queremos apoyar proyectos que causen un verdadero y medible impacto positivo, tanto social como medioambiental. Y no hablo de filantropía, noble y todo como es, sino de verdaderas oportunidades de inversión que, a la vez, pueden generar las transformaciones que las nuevas generaciones están demandando. 

En el mundo actual, son los emprendedores los que  estan desarrollando productos, servicios y plataformas que contribuyen a resolver los problemas que aquejan a la humanidad, involucrándose en cuestiones de igualdad de género, racismo, pobreza y crisis climática, en tiempos en que el reciente informe publicado por el IPCC (el panel de expertos en crisis climática de las Naciones Unidas) considera que estamos ante una verdadera “alerta roja” para el planeta tierra. Pero tambien y no menos importante, todos los problemas relacionados con inclusion financiera, laboral, y a la salud, entre otros. Es así entonces que cobra cada vez más fuerza el concepto de inversiones de impacto, algo a lo que nos hemos enfocado, tanto desde NXTP como desde la comunidad WeInvest. 

Pero, que significa inversion de impacto? Cuando hablamos de inversiones de impacto nos referimos a una filosofía de inversión que busca apoyar proyectos que esten resolviendo estos problemas cruciales tanto a nivel global como regional. En pocas palabras las inversiones de impacto tienen tres atributos principales, detallados por Pablo Verra, Partner & Regional Head en Deloitte S-Latam en su informe «Desmitificando las inversiones de impacto».

La Intención

El inversor debe buscar lograr un impacto social o ambiental positivo que sea claro y concreto además del retorno económico. Y como consecuencia, esta intención está ligada a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), un conjunto de objetivos globales desarrollados por las Naciones Unidas en el año 2015, cuyo propósito es “erradicar la pobreza, proteger el planeta y asegurar la prosperidad para todos”, como parte de una agenda de desarrollo sostenible con metas concretas a alcanzarse dentro de los próximos 15 años.

La Medición

Porque todo no puede quedar en meras buenas intenciones, el proceso de inversión de impacto debe contar con metodologías y sistemas de medición exigibles en plazos determinados. No puede confundirse una verdadera inversión de impacto con el llamado ‘green washing’, término que describe a las acciones de una empresa que genera una impresión falsa o proporciona información engañosa sobre sus prácticas e impacto positivo en el medio ambiente para lograr un beneficio de su imagen corporativa. Otro concepto asociado es el ‘rainbow washing’, que se aplica a las mismas tácticas engañosas pero en conceptos de diversidad de género. 

El Rendimiento Financiero

Persiste aún el mito de que las inversiones de impacto no tienen retornos que pueda competir con las inversiones tradicionales, quizás por una confusión de su intención social con el concepto de filantropía. Sin embargo, varios estudios han comprobado que las inversiones de impacto pueden tener igual o aún mayor rendimiento financiero que las inversiones tradicionales e incluso una mayor resiliencia en entornos negativos, como lo es actualmente la pandemia del COVID-19. Además, las marcas con compromiso demostrado con la sostenibilidad superan a otras marcas por un factor de cuatro en reconocimiento y tienen cuatro veces más probabilidades de ser reconocidas como líderes en innovación.

En lo que se refiere al rendimiento, también cabe destacar que según reportó el informe 2020 de Global Impact Investing Network (GIIN), el 88% de los encuestados aseguró que los rendimientos iban en línea con sus expectativas (68%) o incluso que las superaban (20%). El impacto que se logró también fue más que satisfactorio: el 79% expresó que había sido acorde a sus expectativas y el 21% que había ido por encima de ellas. 

Como hemos visto, todo  indica que es posible lograr un cambio positivo real y concreto sin que ello implique una falta de retorno económico.

Inversiones de impacto en América Latina

Quiero destacar, finalmente, las oportunidades que se presentan en una región como América Latina para las inversiones de impacto. Se trata de la tercera región mundial en crecimiento de este tipo de inversiones, según reportó el Informe GIIN, detrás de Estados Unidos y Europa. Cuenta con gran potencial, tanto por sus posibilidades como por sus necesidades. Es una región con un gran capital creativo e intelectual y un ecosistema emprendedor maduro e innovador que busca aportar soluciones para los problemas que aquejan a la sociedad.

En cuanto a los desafíos, se pueden resumir en DEMOCRATIZACIÓN DEL ACCESO. La gran mayoría de la población de Latinoamérica está desatendida en casi todas las categorías de consumo. Del mismo modo, la mayoría de las empresas más tradicionales tienen serias dificultades para innovar y realizar la transformación tecnológica y digital necesaria para abastecer a las nuevas generaciones. Hay mucho que construir para lograr esa democratización del acceso a productos y servicios que permitan inclusión financiera, inclusión laboral (primer empleo y empleos de calidad, como lo son los solicitados por las llamadas empresas de la economía del conocimiento), acceso a la educación tecnológica y digital y acceso al cuidado de la salud.

Por lo tanto, emprendedores tecnológicos y científicos están construyendo un futuro en el que la innovación y la cultura de la misma queda plasmada en su mismo ADN. Así, desarrollan sus proyectos y generan valor a la vez que contribuyen a la sustentabilidad a largo plazo, lo que se deriva del triple impacto que generan: social, ambiental y económico. 

Si tomamos la máxima que donde hay una necesidad insatisfecha hay una oportunidad, se pueden orientar las inversiones a esos proyectos y plataformas que generen mayor impacto y contribuyan a  hacer realidad la visión de construir un mundo más justo y que genere el triple impacto mencionado. 

En base a todo esto, entonces, no es de extrañarse que las inversiones de impacto hayan crecido un 33% en el periodo que va de 2015 a 2019, y todo parece indicar que lo seguirán haciendo a medida que se convierten en el nuevo estándar que va de la mano al cambio cultural de los últimos años en el que se considera que las empresas no solo generan valor para sus accionistas y empleados sino que toman un rol mayor dentro de la sociedad para lograr nada más y nada menos que un futuro mejor y mas inclusivo.

#Foco #Consistencia #Pasión

Maricarmen Herrerías cuenta cómo hizo para levantar U$D53 millones en un año

En el marco del encuentro de Mujer Emprendedora LAC, dialogamos con Maricarmen Herrerías, cofundadora y COO y de Casai, la startup de turismo nacida en México que levantó U$D 48M en su serie A con el respaldo de prestigiosos fondos como Andreessen Horowitz y TriplePoint Capital. 

Maricarmen Herrerías, cofundadora y COO de Casai, es una de las emprendedoras que evidencian cuánto se ha avanzado en materia de diversidad de género en el ecosistema de emprendimiento e inversión. Aunque se trata de su primera startup, logró levantar junto a su socio, Nico Barawid, un total de U$D 53M, con inversores de la talla de  Kaszek, Monashees Andreessen Horowitz y TriplePoint Capital. ¿Cómo lo hizo? Justamente para saber los detalles y pedirle que comparta su experiencia la invitamos a participar del encuentro de Mujer Emprendedora LAC y WeXchange del mes de Junio, del que participaron mujeres de todo Latinoamérica. Para saber más de la experiencia de Maricarmen y la historia de Casai, se puede acceder a la charla completa en Youtube. También pueden ver esta entrevista. Aquí, me voy a ocupar en particular del proceso de levantamiento de capital. 

Cuando le preguntamos como se prepararon para llevar adelante el proceso de fundraisng fue muy directa: “La preparación es la explicación clara de la visión de hacia dónde queríamos llevar el producto”. Es que, antes de la ronda de levantamiento de capital, hay una preparación previa. Una vez analizado el mercado y definido el nicho, crearon un plan a cinco años y se aprestaron a levantar capital.  Comenzaron con una ronda de amigos y familia, con la que buscaban levantar U$D 500 mil. También contactaron a un grupo selecto de founders de otras startups, que podían servir de aliados estratégicos, para ofrecerles la posibilidad de participar de una ronda, llamada habitualmente de family friends and fools. Pero entonces, la magia del networking empezó a actuar, y a través de diferentes contactos, lograron contactarse con los founders de Kaszek Ventures y Monashees. 

Aquí cuenta que jugó un rol muy importante su cofundador, quien había trabajado en startups y conocía a otros fundadores, que a su vez lo ayudaron a conectar con los fondos. Esto les valió la posibilidad de evitar esos difíciles llamados en frío, ya que “siempre hay una persona que conoce a alguien y puede hacer una buena intro”. 

“Yo antes no veía el valor del networking”, cuenta Maricarmen. “Iba a un desayuno al que me invitaban, me quedaba sin hablar con nadie y volvía a mi casa. Me daba flojera que me invitaran a esas cosas. Pero hoy en día mi percepción ha cambiado”. 

Con dos inversores interesados en ellos, se decidieron por aprovechar la oportunidad para tener un mayor crecimiento. “Lo que nos gustó de los inversionistas en ese momento es que Monashees nos representaba la entrada a Brasil, ya que tienen todo el knowhow del país y de las startups que operan  allí; y por otro lado, me gustó que Nico Szekasy, que es el partner con el que trabajamos en Kaszek tiene una mente financiera que nos ayudó mucho”.  Y es así como en marzo de 2019, cerraron su ronda semilla con U$D 5M. 

Pero la cosa no quedó ahí. A principios de 2020, tuvieron su serie A, en la que participaron Andreessen Horowitz y TriplePoint Capital y levantaron U$D 48M, lo que hace un total de U$D 53M.  

La particularidad aquí es que eligieron estructurar la ronda entre equity y deuda liderada por Andreessen Horowitz y  TriplePoint Capital: “Decidimos levantar parte capital y parte deuda para no diluirnos tanto y tener un plan de crecimiento acelerado”, asegura Maricarmen. 

En cuanto a la dilución, asegura que no lo ven como un problema. “No es como perder una parte de nuestro bebé, sino que lo vemos como una ilusión”, dice Maricarmen. “Estos fondos están creyendo en nosotros y vemos el valor que cada uno aporta”. Por eso considera que es más bien como contar con asesores de lujo. “Nos sentimos muy respaldados con gente que nos pueda apoyar y guiar. Aunque eso represente un poco de dilución, sabemos que el capital es muy necesario para crecer y hacer todos los planes que tenemos en mente, y la experiencia y network de los fondos tiene un valor infinito”, asegura. 

Algo interesante para destacar es que el proceso con Andreessen Horowitz fue liderado también por una mujer, una de sus partners,  Angela Strange, hacia quien Maricarmen solo tiene elogios. “Es una persona completamente abierta a ideas, una gran consejera, que nos ha invitado a cenar a su casa y ha sido siempre muy cálida, agradable”. Cuenta que les ha dado mucho apoyo en particular, ayudando a promover Casai en Estados Unidos, de donde proviene el grueso de los clientes. 

Maricarmen también reservó unas palabras para referirse a la importancia de los espacios como Mujer Emprendedora LAC y WeXchange: “Estos espacios en donde podemos compartir con otras emprendedoras nuestros aciertos y errores, sirven para ayudarnos entre nosotras, porque quizás tengo algún problema por el que alguien ya pasó, o algo que yo puedo aportar de mi experiencia y así podemos agregarnos valor entre nosotras”, sostiene. Finalmente, volvió a recalcar la importancia del networking: “Es ver cómo nosotros, como personas, podemos alimentarnos y retroalimentarnos, y compartir experiencias, problemas, desafíos y aciertos”.

#Foco #Consistencia #Pasión

Super Founders: the true path for unicorns

Beyond the conventional wisdom, the common stereotypes, and the mythical narratives, Ali Tamaseb wrote a book which examines through data what the actual road of a unicorn company looks like. And it’s not what we generally think.

Ali Tamaseb’s book “Super Founders: What Data Reveals About Billion-Dollar Startups” is an incredibly valuable work for entrepreneurs and investors alike. Thanks to extensive research comparing more than 200 unicorns with a random sample of companies that failed to reach the billion-dollar valuation in the same period, Tamaseb amassed massive amounts and data and found some incredible insights (and even some counterintuitive examples) that show the real patterns and paths of successful companies. After reading the book and analyzing what the data reveals, it becomes clear that there are many myths surrounding startups that end up becoming unicorns. Here are some facts that help form a more realistic picture of what makes a unicorn.

Tamaseb, a partner at VC firm DCVC, delves deep into five key aspects of great importance at the moment of understanding unicorns. They are:

1. The founders
2. The company
3. The market
4. The competition
5. The funding

In this article, we will highlight some of the data from Super Founders that shows very clearly how much of the common assumptions about unicorns are nothing but myths. 

About the founders

Forget everything you think you know about founders. You don’t need to be a college dropout or a certain age or have any background in the area you’re working in. Data shows that founders of unicorns ranged from 18 to 68 years old, and the average age was 34. As for the level of studies, 36% of them had a college degree, 22% had a degree and an MBA, and 33% had a degree and Máster or a Ph.D. Although they didn’t necessarily go to prestigious universities, there’s a higher proportion of founders that did in the core group than in the random sample. 

The number of co-founders doesn’t seem to be all that relevant, with 20% of unicorns having a single founder, 36% having two, and 28% three. It’s important to note that in 45% of the cases, the founders had previously worked or studied together. Perhaps it’s because of this that when the CEO is technical, the co-founder usually is too. There goes the myth of the technical and business-oriented founders working in tandem. Even further, it doesn’t seem to be relevant whether the founders are technical or business-oriented, with an almost 50/50 split between the two profiles. 

According to the data, less than 50% of founders of unicorns had any previous experience in the area they were working on, and there’s no significant difference with the random sample. In certain areas, however, such as life sciences or biotechnology, 75% of founders did have experience in the field. Most of the entrepreneurs that founded billion-dollar startups were either self-employed or had worked for tier 1 companies such as Google, Microsoft, Amazon, Goldman Sachs, or McKinsey. Tamaseb also found that 60% had started other companies before, whether successfully or unsuccessfully- and of course, those who had been successful in the past had a bigger chance of scoring another hit. 

About the company

Some of the common assumptions about companies appear to be at least partially true. Predictably, more than half of all unicorns created in the United States were in Silicon Valley. This doesn’t necessarily mean that they were founded there since many had moved after being created elsewhere, but it does suggest that being in Silicon Valley increases the chances of success. It’s also not surprising that software companies tend to do better than those in other areas. 54% of the unicorns in the study group were software companies, against 40% in the random sample. 

As regards the product, conventional wisdom also holds that painkillers (products that solve a customer’s need) are more successful than vitamins (products that improve an existing solution), and this again seems to be true. However, a third of all unicorns offer vitamins, so, although perhaps more difficult, it’s by no means far-fetched for a vitamin startup to reach a billion-dollar valuation. However, vitamins comprise 50% of the random sample, so this clearly suggests that, while perfectly possible, the chances of success are lower. 

Productivity is the most important product category amongst unicorns. Those who help their clients reach their goals faster are the most successful, followed by a second group of companies that aim at helping customers save money. Two-thirds of all unicorns offered products that were different from those of their competitors right from the start, so originality is a plus. 

Another interesting insight is related to whether the products require huge feats of engineering (deep tech companies) or merely the integration of preexisting pieces (system integration companies). There’s a wide range of companies that are in between the two groups, which we’ll call technical companies. According to Tamaseb’s research, 47.5% of unicorns were system integration companies, 27.5% were deep tech companies, and 25% were technology companies. In the random sample group, those proportions were 56%, 25%, and 20%, which suggests that technical and deep tech companies have a higher chance of becoming unicorns.

About the market

One of the common misconceptions about starting a company is that you need to have a breakthrough idea that will create a brand new market up for the taking. However, more than 60% of unicorns started in markets with a well-established demand, against only 47% in the random sample. 

Another misconception is that success is greater, though less frequent, in B2B companies. But that’s not what the data shows: although in the group of unicorns there’s a technical draw between consumer and enterprise-oriented companies, there’s a higher proportion of B2B companies (57%) in the random sample, which shows there’s a slightly higher chance of success for B2C companies.  

About the competition

It’s commonly believed that the company that first introduces a product or service into the market gains a considerable advantage since it can establish strong brand recognition and loyalty before any sizable competition appears. However, no discernible pattern was found that could prove it to be true. Furthermore, Tamaseb’s study shows that 55% of unicorns faced incumbent companies when they started, while 17% hardly had any competition at all, 15% entered very fragmented markets, and 13% only faced other startups. At this point, there’s no clear difference between the two groups, which suggests that market structure is not decisive for a company’s success. 

An important differential the research revealed is barriers of entry. If a startup can establish a barrier of entry against the competition, then the chances of success are much higher. Only 8% of unicorns didn’t have a sustained barrier of entry, while this number goes up to 45% in the control group. This barrier of entry can take many forms: 56% of unicorns had products in which the design itself constituted a barrier of entry, and 19% had a strong, defensible brand which served as a barrier of sorts as well (against only 7% in the sample group). This last piece of data shows the importance of investing in branding to increase the chances of success. Also, in 28% of the cases, the bandwagon effect (which means that the more people use a product or service , the more the value for all the users of that network) was present, and this also shows that being able to create such an effect can have a strong impact in a startup’s future. 

About funding

Although getting funding is usually more complicated in periods of economic crisis, the data suggests that such times are by no means a handicap for starting a company. Some of the unicorns in the study were founded in years of crisis, such as 2007 or 2009. It’s possible that the more difficult access to resources can be somehow compensated by easier access to talent, which may become cheaper and more available during troubled moments. The data is not conclusive in showing whether a bull or a bear market can lead to higher success. 

What is clear is that venture capital plays a key role in funding successful startups. A whopping 90% of all unicorns were funded by venture capital, and only 10% resorted to bootstrapping to fund their growth. Unicorns also tended to raise twice as much as those companies in the sample group in their first round of funding and more than triple in their second round. 

85% of the unicorns didn’t make use of any incubation or acceleration programs. Those that did mostly went through Y Combinator, the American startup accelerator founded by  Paul Graham, Jessica Livingston, Trevor Blackwell, and Robert Tappan Morris in 2005. These kinds of programs were especially good for first-time entrepreneurs who needed perhaps more guidance. 

These are just some of the 30000 data points Tamaseb covers in this book, which he hopes will encourage entrepreneurs to “go out, build, repeat.” There are, of course, some absent points, such as statistics regarding gender or race among founders, but according to Tamaseb, that would make the data too bleak and perhaps counter-productive. “Your history, your family, a lot of these things are factors in what schools you go to if you can fail forward if you can start a company right after college if you don’t have to care about paying back your student debt or can start a company right after your MBA”,  he says. 

But for those who are able, Super Founders can be an actionable guide to walking the path of successful companies, not based on myths and legends, but on actual, verifiable data. 

#Focus #Consistency #Pasion

Valores: el caso de Joanna Griffiths y cómo levantó capital para su startup estando embarazada de mellizos

Joanna Griffiths, CEO de Knix Wear, levantó capital para su empresa con una condición: que cualquiera que tuviera alguna objeción con respecto a su embarazo de mellizos quedaría automáticamente descalificado para invertir.

Quería compartir con ustedes este artículo publicado en Upworthy.com sobre Joanna Griffiths, CEO de Knix Wear, compañía de ropa femenina que acaba de levantar 53 millones de dólares mientras estaba embarazada de mellizos. Y eso no es todo: ella impuso como condición que no aceptaría dinero de ningún inversor que mencionara a su embarazo como un potencial problema.

Inmediatamente pensé en el caso de Mijal Yelin y Gastón Frydlewski sobre el que ya hablé en otra nota. Al igual que en ese caso, acá tenemos a una emprendedora que decidió seguir adelante con el proceso de levantamiento de capital durante su embarazo y aquí también hay una historia de inversores que decidieron confiar en su capacidad y en su elección. Frente a los inversores irracionales que actúan más desde ciertos prejuicios muy establecidos, tenemos la actitud positiva de Mijal y de Gastón, así como en este caso tenemos la actitud positiva de Joanna Griffiths y de los inversores que prestaron atención a lo importante: una líder decidida con una gran oportunidad de negocios.

Les dejo la nota para que la lean en este link. 

STARTUPS QUE CRECEN: CÓMO IMPACTAN LOS VALORES DEL EQUIPO EMPRENDEDOR

Gastón Frydlewski, co-fundador y board member de Whyline, y Mijal Yelin Fundadora y CEO de Reserva Turno, cuentan sobre cómo influyó su escala de valores al momento de tomar decisiones en sus startups.

«La vida siempre prueba tus convicciones». Lo dijo Gastón Frydlewski en la entrevista que mantuvimos hace poco, a raíz de la adquisición por parte de la compañía de la que es co-fundador y board member, Whyline, de RSDV, en EEUU, y ReservaTurno. Esto ya de por sí sería relevante, ya que se trata también de una startup que adquiere otras con el objetivo de crecer y desarrollarse más rápido, pero en este caso hay algo más que me llamó la atención.

Un proceso de M&A lleva su tiempo, y en el medio pueden pasar muchas cosas, pero pocas veces lo que sucedió durante el proceso de adquisición de de Reserva Turno: tomada la decisión de avanzar y en medio del due dilligence, Gastón se enteró de que la co-fundadora y CEO de ReservaTurno, Mijal Yelin, estaba embarazada. Y eso no era todo: ¡estaba embarazada de mellizos! De más está decir que el trato siguió adelante sin ninguna modificación de sus condiciones, pero esto tiene una razón: los valores y convicciones de todas las partes se mantuvieron inviolables. Y de eso, justamente, es de lo que quería hablar. De los valores que guían a los emprendedores y de los momentos en que se ponen a prueba. Por eso entrevisté a Gastón para que me cuente sobre cómo se formó y cómo vivió esas situaciones como emprendedor. Y también agradezco a  Mijal que se tomara unos minutos, entre bebé y bebé, para contestar algunas preguntas, en el horario que ella pudiera, y que van a encontrar en esta nota. 

Gastón Frydlweski: «Mi lienzo es el entrepreneurship»

¿Qué fue lo que te llevó a emprender en primer lugar?

Básicamente lo que me llevó a emprender fue haber descubierto una necesidad y una oportunidad global y gigante en el mercado que nadie estaba cubriendo. Me gusta crear cosas nuevas. Hay gente que crea pintando, o sacando fotos…. Mi lienzo es el entrepreneurship. Pero te diría que el último empujón es haber conocido a mi mujer, Mariquel Waingarten. Ella ya era emprendedora, había armado un hotel cuando tenía 24 años que el número uno en TripAdvisor durante los 4 años en que lo operó. Entonces ella me dijo: “bueno, dejate de joder y hacelo”. Y le dije: “Hacelo no; hagámoslo”.

¿Cómo es eso de emprender con tu pareja? ¿Qué aprendiste de esa experiencia?

Te diría que depende mucho de quién es tu pareja, no quiero generalizar. Yo tengo la suerte de emprender con Mariquel, que es una emprendedora de la hostia.  ¿Y cómo fue? Hay diferentes etapas en un emprendimiento. Lo más interesante y lo más difícil es el principio, cuando todas las decisiones son de vida o muerte. Entonces tomar decisiones, sobre todo cuando los fundadores somos tan diferentes como Mariquel y yo, al principio fue difícil. Tuvimos que aprender a decidir juntos. No hacía tanto tiempo tampoco que estábamos juntos, nos habíamos casado ese año y habíamos estado de novios un año antes, así que éramos una pareja bastante joven. Pero se volvió una aventura de pareja.

«Entonces ella me dijo: ‘bueno, dejate de joder y hacelo’. Y le dije: ‘Hacelo no; hagámoslo.»

Vamos a hablar ahora sí de Whyline y de la incorporación de ReservaTurno. ¿Qué significó para Whyline? Y, ¿qué impacto tiene que sea una empresa liderada por una mujer?

Whyline fue una idea de 2015, y si bien todo el mundo entendía la propuesta de valor, no era una prioridad para ningún CEO en ese momento, por más que les permitiera un montón de eficiencia y de upgrades a la experiencia del usuario. Cuando empezó la pandemia todo lo que veníamos proponiendo ganó relevancia absoluta y se volvió la prioridad número uno,  y no solo de empresas grandes sino de PyMEs. Ahí es cuando yo empecé a insistir mucho con la idea de una solución para un segmento PyME. 

Cuando estábamos lanzando ese producto Mijal empezó a hablar con el CEO de Whyline, Patricio Romero. A nosotros nos gusta combinar fuerzas con gente que ya venía pensando en este problema desde antes de la pandemia,  y eso es lo que más nos interesó de Mijal. Además había desarrollado una máquina de ventas y sabía las necesidades específicas de este segmento que para nosotros era extraño. No le sabíamos hablar a una PyME. Entonces decidimos explorar esta combinación donde ya tenemos una base de PyMEs activa y una especialización muy fuerte en ese vertical. Era algo muy sinérgico.

Cuando estabas haciendo esta búsqueda y estabas viendo en particular a ReservaTurno, ¿qué viste en la cultura de esa empresa que te hizo eco?

Lo más importante es que venían pensando este problema desde hace mucho tiempo y habían logrado descifrarlo en un vertical. Después, que en el camino emprendedor te encontrás con un montón de problemas y es fácil abandonar. Mijal tuvo un montón de problemas y desafíos y no abandonó. Siguió para adelante, creyendo en lo que estaba construyendo. Esa resiliencia, esa convicción en lo que uno está haciendo aunque el resto del mundo no lo vea… Mijal lo tiene. 

Además, en Whyline los socios somos cuatro hombres, y para mi era muy evidente el valor de tener o founders o top managers mujeres, por mi experiencia con Mariquel. Y eso se vio en el hiring. Nosotros tenemos como Chief of Staff de Whyline a una chica que se llama Luicina Alcorta, también compramos una compañía de EEUU, RSVD,  que tiene como General Manager a una mujer, que se llama Rommia White, y después está el caso de ReservaTurno, con Mijal. Entonces lo que fuimos haciendo con el tiempo fue suplementar esa deficiencia que teníamos a nivel founders con hiring y fusiones.

«En una de nuestras llamadas Mijal me dice: ‘Mirá, te tengo que decir algo: estoy embarazada’. La felicité y le dije: “¿Estás para seguir o no?”

Cuando estaban en pleno proceso, te enteras de que Mijal va a tener mellizos, ¿Cómo fue eso?

El proceso ya estaba avanzado y estaba tomando velocidad, y en una de nuestras llamadas Mijal me dice: “Mirá, te tengo que decir algo: estoy embarazada”. La felicité y le dije: “¿Estás para seguir o no?” Entonces me dijo que sí, y le dije que de mi lado no cambiaba nada.  Y ahí ella me dice: “Bueno, pero pará que te tengo que decir algo… son dos” (risas). Y yo le dije que de mi lado, si quería ser parte de todo lo que venía después, sabiendo que ella iba a estar, nos podíamos acomodar. Y me dijo que sí, así que seguimos.  La vida siempre prueba tus convicciones un poco, ¿no es cierto? Y bueno, cerramos la transacción y tuvo los hijos a la semana siguiente. Así que fue como un triple parto (risas). 

Mijal Yelin: maternidad y negocios

A pesar de estar viviendo un periodo claramente agitado en su vida, Mijal se tomó el tiempo de contestar también algunas preguntas, y se lo agradezco mucho: ¡esta nota no estaría completa sin su voz y su lado de los hechos!

«Mi consejo siempre es animarse.»

Startups adquiriendo startups: la evolución del ecosistema de emprendimiento en Latam

Hay muchas señales que indican el camino hacia la madurez del ecosistema de emprendimiento. Una de ellas es el crecimiento del número de procesos de M&A entre Startups. En esta entrevista, Martín Ferrari, co-founder de 123Seguro, nos habla del caso paradigmático de su reciente adquisición de la brasileña Seguro Com Voce.

El 30 de diciembre del 2020, Martin Ferrari, co-founder de 123Seguro, me mandó un saludo de fin de año en el que prometía dar buenas noticias en los primeros días del nuevo año. Y así fue. En la segunda semana de enero del 2021 nos sorprendimos con el titular que anunciaba que 123Seguro había adquirido Seguro Com Voce.

Esta transacción se suma a las varias que se vienen dando en los últimos meses, y las cuales me van confirmando que crecer a través de adquisiciones es una estrategia que se está llevando a cabo cada vez más frecuentemente, algo que ya venía vaticinando hace algunos años.

Por lo tanto, no dudé en conversar con Martín, con quien interactuamos frecuentemente  y quien defino como un emprendedor con visión y coraje. Hace ya más de 10 años, Martin vio la necesidad de la transformación de una industria que estaba (en sus propias palabras) «metida para adentro» y fundó junto a su hermano, Bruno Ferrari, 123Seguro. Gracias a su uso de las herramientas tecnológicas para mejorar la experiencia del cliente y el acceso a los seguros, la empresa se ubica hoy a la vanguardia del sector Insurtech. Ahora, con la reciente adquisición de la compañía brasileña Seguro Con Voce, 123Seguro desembarcó en Brasil y se convirtió en la compañía del sector con mayor proyección de Latinoamérica. Ante esta noticia, tan relevante para nuestro ecosistema emprendedor, les quiero compartir esta entrevista con Martín Ferrari en la que cuenta la historia de foco, pasión y perseverancia que lo llevó a liderar una de las empresas más interesantes de nuestra región.

¿Cómo definirías la propuesta de valor de 123Seguro en una frase?

Acompañar al cliente digital tanto al momento de la contratación como al momento de utilizar los servicios que brinda una póliza de seguros. Es brindar transparencia y simplicidad en cualquier interacción que uno pueda tener con su seguro. Uh, dije dos frases (risas).

¿En qué países están presentes en este momento y cómo fue la estrategia para regionalización?

Iniciamos operando en Argentina, luego abrimos nuestra operación en Colombia, en 2019 lanzamos la operación en Chile, y ahora acabamos de adquirir un broker digital en Brasil, donde estamos comenzando a operar ya desde principios de este año.

La estrategia tuvo dos etapas. La primera, que fue de muchísimo aprendizaje, fue la apertura del mercado colombiano. Con todo ese bagaje a cuestas, llevamos ese mismo camino a Chile. Fue una apertura muy orgánica, que se hizo desde cero, consiguiendo las licencias para operar en cada mercado, armando los equipos y adaptando, no la propuesta de valor, pero sí los productos. Al ser una industria regulada, hay una serie de consideraciones que hay que adaptar de una propuesta que tiene distintas implicancias en cada mercado. 

La segunda etapa tiene que ver con lo que acabamos de cerrar, hace pocas semanas, que es el ingreso a Brasil. Lo que buscamos en Brasil fue ingresar ya con una estructura y con una cartera de clientes. Gracias a todo este knowhow que desarrollamos en Colombia y en Chile, entendimos que la mejor manera de ingresar a un mercado tan grande y con las complejidades que tiene el mercado brasileño era hacerlo por el camino de una adquisición. Nos sentimos seguros de que tenía mucho más sentido dar este paso tan importante cortando camino y comprando una empresa que ya estuviera funcionando, donde esos ajustes al producto y ese aprendizaje en términos culturales y regulatorios nos viniera dado de una manera mucho más rápida que el simple aprendizaje orgánico. 

La compra de Seguro Com Voce está alineada con la estrategia de convertirse en el líder de la categoría en todo Latinoamérica, ¿cierto?

Nuestra búsqueda es ser la plataforma de seguros digitales líder en América Latina. Básicamente, estamos trabajando fuertemente en rodear a las personas y empresas con los distintos productos de seguros que entendemos que le agregan valor y le brindan cierta protección financiera y patrimonial. Nuestra idea es que cuando alguien piense en seguros en América Latina, piense en 123 como ese lugar en el que va a poder resolver la contratación del seguro de forma positiva, ágil, simple y transparente. 

No todos los días salimos a comprar empresas. ¿Qué indicadores tuvieron en cuenta para elegir Seguro Com Voce?

Lo que buscábamos con Seguro Com Voce era  incorporar conocimiento, acuerdos con aseguradoras y acuerdos de distribución. Además, tiene desarrollada una estrategia de acuerdos con concesionarios de autos oficiales muy interesante, que también tenía mucho sentido. Pero, la verdad, lo que más nos impactó y más nos interesó fue su cultura. Ese match cultural que para nosotros es la base sobre la cual vamos a crecer. Hay muchas otras historias de adquisiciones, de hecho en nuestra industria existen miles y miles de brokers, y unos cuantos jugadores de brokers digitales, pero lo que más relevante para mí fue comprender la visión del founder y haber tenido lineamiento cultural con él y su equipo.

«Lo que más nos impactó y más nos interesó de «Seguro Com Voce» fue su cultura»

¿Cómo fue el proceso para adquirir Seguro com Voce, y qué aprendiste en el camino de esta adquisición?

Empezamos el año pasado a trabajar fuertemente en la búsqueda de una potencial empresa para llegar al mercado brasileño y comenzamos a tener muchísimas conversaciones con actores del mercado. La idea era ir conectándonos con gente que nos pudiera no solo referenciar empresas que estuvieran haciendo algo interesante sino también que nos dieran insights para conocer más en detalle la industria. Entonces empezamos a tener una serie de conversaciones, una introducción nos llevó a otra, y al final del camino conocimos a Fabio Pinto, que es el fundador de Seguro Com Voce. Y la verdad que llegamos muy rápidamente a muy buen feeling, sentimos que ahí había potencial para poder encaminar este deal de una manera muy, muy rápida. Por lo tanto el principal aprendizaje es ese: más allá de la empresa, la tecnología o el tamaño en términos de facturación, cuando uno está buscando realmente construir algo (y no solamente sumar volumen de facturación o clientes), es clave tener un buen feeling con la otra parte, porque va a haber momentos en el proceso que son difíciles, que ningún abogado o contador te va a poder resolver y que básicamente tienen que ser resueltos entre las dos partes.

Es muy importante ver quiénes son las personas que están del otro lado, porque sobre esa base que construyó tu otro par es sobre la cual vos vas a trabajar.  Realmente,  hemos tenido suerte de conocer una persona como Fabio, que construyó una compañía que estaba totalmente alineada con lo que estábamos buscando. 

Contame cómo fue la gestación de 123Seguro. ¿En qué te influyó venir en una familia de gente de la industria aseguradora?

La verdad es que  yo nunca había pensado en trabajar en seguros. Empecé en la industria de casualidad. En un verano justo mi padre había comenzado con su broker de seguros y yo, que estaba de vacaciones, le pregunté si tenía cadete y fui a trabajar con él. Fue muy interesante el haber empezado desde abajo y el haber vivido su startup. Y no solamente eso, sino hacerlo desde la función mas básica, que era llevar y traer pólizas. Era la etapa donde todo era papel y lo más importante en términos tecnológicos era el fax y no quedarnos sin rollo. Y así como te digo que nunca pensé en trabajar en seguros, sí tenía este bichito de querer entender y cambiar las cosas, que nos fue llevando a conversaciones con mi hermano Bruno. Él nunca había trabajado en seguros pero sí desde los 15 años trabaja en proyectos digitales; justamente, en analizar todo lo que estaba mal. Y en un momento dijimos bueno, si entendemos que todo esto está mal, ¿por qué no somos nosotros quienes comiencen a cambiarlo? Fue un proceso largo, pero se dio de  manera natural, por un lado hubo una maduración en términos de conocimiento, y también hubo coraje y una pizca de locura en términos de tomar el riesgo y comenzar una aventura. De hecho, la primera persona que fuimos a buscar y a quien le solicitamos la primera inversión fue nuestro padre, Jorge Ferrari, quien nos dijo: «yo estoy de acuerdo y los voy a apoyar, pero esto tiene que ser algo que se haga 100% independiente del negocio que ya está y que desde el primer día se haga a full o no se haga». Y así fue como comenzamos.

«Si entendemos que todo esto está mal, ¿por qué no somos nosotros quienes comiencen a cambiarlo?»

¿Cómo llegaron a tener el apoyo de MeLi Fund, el nuestro NXTP Ventures y Alaya Capital? ¿Cómo posibilitó esa ronda de capital que estén donde están ahora?

Claramente lo primero que tuvimos fue una serie de conversaciones donde lo que tenía que estar súper en claro era que estábamos por entrar en un juego distinto. Cuando uno sale a buscar capital de riesgo ya cambia la historia de los dos hermanos con el apoyo del padre a la de una organización que tiene otro tipo de actores, que tiene una búsqueda de crecimiento mucho más fuerte. Nuestra lógica inicialmente era llevar lo que habíamos hecho en Argentina al resto de los mercados, así que claramente dimos el paso indicado en el momento justo en términos de abrir el capital de la empresa y buscar fondeo. El primer cambio fue en nuestra cabeza, cuando dijimos: “podemos ir por la región y podemos replicar esto que hicimos en cada uno de los países que decidamos”. Creo que lo que esto nos dio por primera vez fue herramientas para incorporar y sumar a nuestra visión un equipo de mayor talento.  Cuando hablo de equipo no digo sólo el interno, sino que también hablo de cómo uno se termina rodeando de conversaciones mucho más ricas con los inversores. Nosotros cambiamos una historia muy metida para adentro y nos empezamos a abrir y a nutrirnos del ecosistema en sí, así que fue un cambio muy fuerte y positivo para la organización. 

En este camino como emprendedor, ¿quiénes fueron tus mentores?

Mi primer mentor fue claramente mi viejo, con quien me formé y a quien vi armar una empresa desde cero. Después, el camino nos puso a Damian Voltes, director de Patagonia Ventures, como una persona de referencia. Fue uno de los primeros nexos con el mundo emprendedor, y la historia es muy particular. En esa etapa en que nosotros estábamos muy metidos mirando al cliente y fuera del mundo emprendedor, Damian fue la persona que tenía su oficina en alquiler y nos abrió la puerta el día que la fuimos a ver. Así lo conocimos, y ahí nos enteramos de quién era y todo su recorrido en el mundo emprendedor en el país.  Después, en estos años nos hemos nutrido de cada una de las interacciones que hemos llevado adelante, somos esponjas. Además, nosotros somos emprendedores Endeavor desde el año 2016, y en ese proceso hemos tenido innumerables mentorías. La verdad que no sería justo mencionar a solo uno. 

¿Qué libros, autores, podcasts o contenidos sobre emprendedurismo recomendarías?

1. Un libro: “Good to great”, de Jim Collins, que es un clásico. No es específicamente de emprendedurismo pero toca varios puntos que para mí son muy relevantes. Es un libro que me gusta leer y releer, que puede servir para una empresa tanto grande como pequeña de cualquier rubro.
2. Una acción: relacionarse con otros emprendedores y conversar.
3. Un podcast: Emprender Leyendo. Invitan emprendedores y cuentan qué libros los ayudaron y cómo los aplicaron en su organización. 
4. Y por último, que si no lo digo vamos a quedar mal, para quienes quieran entender más del mundo Insurtech existe un podcast que se llama Insurtechies, que comenzamos el año pasado y es comandado por Bruno Ferrari, donde hacemos una introducción al mundo de Insurtech en América Latina. 

¿Qué consejo le das a quienes están empezando su camino como emprendedores?

Creo que algo que aprendí en el tiempo es que no existe un único camino del emprendedor. No hay un manual. Creo que en ese sentido lo más importante es que el emprendedor se nutra lo máximo que pueda, sea lo más abierto posible y que ese emprendimiento esté lo más alineado a sus valores. Emprender es tan complejo y uno vive en una montaña rusa de emociones tan constante, que si uno se sale de ese eje o de esa motivación por la cual emprendió, se vuelve muy cuesta arriba. Entonces yo creo que es muy importante que quien quiera emprender se visualice haciendo eso y que no tome decisiones en contra de sus valores y de esos valores que inicialmente lo llevaron a emprender. 

La última es una pregunta para usar un poco la imaginación, que la idea es que sea algo que nunca te preguntaron antes: Si viniera un alien y te contactara para que les digas cómo es la humanidad, ¿qué le responderías?

Creo que somos seres imperfectos, y en esa imperfección está lo rico de los humanos. Es esa imperfección también la que a algunos (o a muchos) nos motiva a seguir aprendiendo hasta el último día. 

#foco #consistencia #pasión

Agustina Fainguersch: «Me encanta trabajar con personas más inteligentes que yo»

En esta segunda parte de la entrevista, Agustina Fainguersch, CEO de Wolox, cuenta su experiencia como emprendedora y comparte sus consejos para quienes se inicien en este camino. ¡Lectura esencial para emprendedores!

Agustina  Fainguersch habla con una claridad que evidencia su mentalidad de ingeniera. Cuando lo necesita, piensa en silencio durante unos segundos, ordena sus pensamientos, y entrega definiciones completas, ordenadas y esclarecedoras. En sus respuestas, vemos un poco el resumen de su esencia. En esta segunda entrega completamos la conversación que mantuvimos sobre la experiencia de ser emprendedora, de las dificultades y las alegrías del camino y de la importancia – como remarcará Agustina más de una vez – de un buen trabajo de equipo. Una entrevista imperdible para emprendedores y cualquier persona interesada en aprender más sobre el camino del emprendedurismo, de la mano de una verdadera líder. ¡Lean y disfruten!

¿Cómo es tu experiencia, siendo una mujer emprendedora, de liderar una compañía tan grande como Wolox?

Ya de por sí ser emprendedor es desafiante. No importa donde hayas nacido, de que género seas, de que religión… ser emprendedor es difícil, y las mujeres la tenemos más difícil aún. Por suerte en este tiempo hay gente que se ocupa de generar los espacios para dar mejores condiciones y yo trataré de aportar mi granito de arena también. Hay un montón de formas de hacerlo, hay muchos hombres también haciéndolo y  ojalá que haya cada vez más. Algunos de mis mentores que me han acompañado en este camino son hombres que apuestan muchísimo por el talento femenino.

Realmente creo que es un desafío, particularmente en Latinoamérica. Creo que uno tiene que desafiar el estatus quo de a poco, pero lleva tiempo. Cuando empecé con esto yo era una nena de 20 años, que iba tocando puertas y  pensaban que era acompañante de la persona que iba a venir después. Muchas veces me tocó también ir con hombres a reuniones y tener que poner mi tarjeta de CEO adelante para que me hablaran mirándome a los ojos. Pero con el tiempo uno aprende a hacerse resiliente, y creo que esa es una de las características más importantes para los emprendedores, sobre todo en Latinoamérica. Llega un punto en que, mas allá de que es difícil y que uno se cae y se choca contra la pared 20 millones de veces, también tiene que aprender a levantarse; y creo que las mujeres forzadamente tienen que aprender a levantarse más rápido. A mi me ha enseñado mucho que me hayan cerrado la puerta porque era mujer… me enseñó de la vida, de cómo uno tiene que perseverar, de que uno no se puede afligir por cualquier cosa. También me doy cuenta de que si uno lo quiere, lo persigue, hace fuerza y se rodea de gente que vale la pena puede cumplir su sueño.

Hoy mi desafío es poder dejar un legado también y poder ayudar a otras mujeres que están en el camino. También ser un ejemplo. Cuando empecé con todo esto me costaba encontrar role models. No porque no existieran sino porque eran pocas y tenían poca exposición, sobre todo. Con el tiempo aprendí que la exposición era una manera de aportar, entonces me empecé a exponer mas. Así como también comencé a mentorear a otros emprendedores y emprendedoras de la región y soy muy feliz de hacerlo. Es parte de la cadena que uno tiene que ir construyendo. Hoy por ti y mañana por mí, y no necesariamente a la misma persona. Uno da y recibe. Creo que el ecosistema emprendedor también te incentiva a hacer eso. Tanto me dio el ecosistema que yo tengo que apostar mi parte.

Eso que decís me emociona muchísimo porque fue el objetivo número uno cuando empezamos con WeXchange: encontrar role models que quieran ser imitadas y a quienes las emprendedoras quieran imitar para visibilizar a las mujeres. Que se empiecen a subir al escenario. Entonces a mí me preguntaban cuál es el próximo paso, y yo decía: que no se hable más del tema. Que dejen de invitarnos a paneles para hablar de la problemática de la mujer. Y creo que en el ultimo panel al que fuimos las dos, no fuimos a hablar de temas de mujeres sino «específicamente de negocios».  Nosotros hablamos mucho de reciclado de capital, tanto de dinero como intelectual, y esto se trata de emprendedores que le devuelven al ecosistema lo que recibieron ayudando a otros emprendedores. Entonces lo que me acabas de decir confirma  que nuestra visión se empieza a cumplir.

Totalmente. Se capitaliza, se empieza a cumplir y trae resultados. Realmente creo que tiene sus efectos, más lento de lo que uno quisiera pero es un camino que va a ocurrir, pero en la medida en que existan este tipo de cosas. Yo siento mucha responsabilidad por llevar esto al próximo nivel, así que también ahora voy a buscar hacerme más tiempo. El tiempo es un recurso muy escaso en la vida de todos nosotros y vale un montón. Por eso no de mis desafíos para el 2021 es hacerme mas tiempo para este tipo de cosas.

Pasamos a otra etapa de la entrevista, relacionado a tu mensaje a otros emprendedores. ¿Qué libro o autor recomendás como lectura importante o enriquecedora para emprendedores?

Hay muchos libros que me gustan. Me gustan los libros de historias emprendedoras con los que me siento identificada. Me gusta uno que se llama The hard things about hard things (de Ben Horowitz) y otro que se llama Lost and Founder (de Rand Fishkin), que lo único que hace es contar historias emprendedoras. No cuento nada del libro porque quiero que lo lean. ¡Sin spoilers! Pero la cantidad de veces que dije: “Pensé que esto solo me pasaba a mí” mientras lo leía. Y eso te hace darte cuenta de que uno en el camino emprendedor se topa con muchas cosas que, aunque quizás no sean exactamente el mismo caso, el sentimiento que tenia la persona y la forma en la que lo cuenta, empatiza con el emprendedor porque a uno le tocó 20 veces. 

¿Y qué consejo le darías a quienes están comenzando en el camino emprendedor? 

El primero es que el equipo es todo. Una buena idea con un mal equipo no llega a ningún lugar. He visto un montón de mismas ideas ejecutadas por equipos distintos y las que escalan son las que cuentan con un muy buen equipo emprendedor.  Incluso para los inversores, mi recomendación es mirar primero el equipo. La idea es importante, pero el equipo lo es más. Eso incluye también a los socios, saber elegirlos y saber cuándo no funcionan. Además, no solo son las personas que van a poder llevar adelante o no el proyecto, sino que además son las personas con las que vas a tener que convivir. Y si uno va a tener que convivir con gente que no lo hace feliz, que no se divierte y no se desafía mutuamente, no tiene razón de ser. Me encanta trabajar con personas que sean más inteligentes que yo y que me complementan, no que saben exactamente lo mismo que yo. Me gusta trabajar con personas que empujan. No siempre todos podemos estar súper arriba de energía, pero los buenos equipos saben cómo balancear su energía entre las personas y saben cuál es el rol de cada uno en ese equipo. 

Por otro lado, creo que la resiliencia, de la que hablaba antes, es muy importante. Cuando empecé a emprender, cada caída era muy dolorosa, y con el tiempo me fui dando cuenta de que las caídas cada vez eran menos dolorosas. Incluso caídas más profundas, eh?  Yo era una persona sumamente estresada y ansiosa, y lo sigo siendo, pero lo vivo de otra forma. No lo sufro, no lo padezco. Soy crítica constructiva, nunca me voy a quejar porque sí. Ese es el tipo de persona con la que me gusta trabajar, entonces también quiero ser esa persona. Es horrible rodearse de gente que se está quejando todo el día, y creo que eso como característica de un emprendedor… cuando uno se da cuenta de que está haciendo eso se tiene que hacer a un lado y no contaminar al resto de las personas, porque le hace muy mal a los equipos cuando alguien es tóxico. Y es importante darse cuenta cuando uno es tóxico, como también darse cuenta de que otro es tóxico para poder hacerlo a un lado.

Lo último es disfrutar del camino. Si uno no aprende a disfrutar del camino todo lo que uno hace probablemente no tenga sentido. Eso no significa que el camino emprendedor es fácil. Es durísimo, tiene momentos muy difíciles y uno tiene una mochila de la que se tiene que hacer cargo, aunque hay días en que uno quiere revolear la mochila por la cabeza de todos. Pero cuando uno aprende a disfrutar el camino también aprende a disfrutar de los momentos duros, sabiendo que uno va a salir más sabio, con mayor experiencia. Esa es la forma en que un emprendedor creo que tiene que atravesar el camino. 

¿Algún mentor o mentora que quieras mencionar? 

La verdad es que he tenido tantos mentores que me cuesta nombrar a uno. Podría mencionar a Pascal Finette, que es el chair Singularity University y CEO de  be radical, que me ha acompañado en todo este camino. Después he tenido muchos mentores que han sido inversores también. Menciono algunos: Ariel Schapira, Miguel Peña, Mauricio Wior, son gente que realmente no son solo inversores que apostaron económicamente sino que han hecho un aporte substancial en lo que es el desarrollo de Wolox, y el mío personal. Me han enseñado un montón, me han retado un montón y muchas veces les he hecho caso y otros no. Pero son el tipo de personas que saben que dan un consejo y uno puede tomarlo o dejarlo, y creo que esa es la forma en que un mentor debe operar. 

Mis padres también siempre han sido grandes mentores en mi camino. Me han acompañado mucho. Yo estudié Ingeniería Informática, en el colegio siempre elegía como modalidad la ciencia, y mis amigas estaban en otro lugar. Ellos me ayudaron a tomar la decisión de seguir adelante, y darme cuenta de que esto no tiene nada que ver con las amistades, esto es una vocación. 

Tengo muchos otros. En Endeavor me han ayudado un montón, creo que es una red muy poderosa. Ni voy a empezar a mencionar porque me voy a olvidar de alguien. También estoy en Entrepreneurs Organization, que es una asociación de emprendedores que quizás no sean mentores pero que nos agrupamos y nos juntamos una vez al mes a charlar, y nos contamos todo con mucha confidencialidad. También tengo un grupo de emprendedores con quienes nos ayudamos mutuamente, así que también los considero en esto. Pero si me tengo que poner a nombrar, tengo infinitos mentores con los que estoy muy agradecida. 

La última es una pregunta que es más un ejercicio de imaginación: si viniera un alien a la tierra y te contactara para pedirte que le cuentes cómo son los seres humanos, ¿qué le dirías?

Le diría que el ser humano tiene tanta diversidad que lo que le permite a uno es explorar y soñar en forma muy abierta y encontrar a las personas correctas y unirlas para poder crear el valor que uno quiere crear. Las personas correctas, juntas, pueden crear cosas que nunca antes existieron… y así es lo que yo creo que es un emprendimiento: una conjunción de personas muy diversas con una capacidad de creación que por sí mismas no tienen, pero en conjunto sí. 

#foco #consistencia #pasión

Agustina Fainguersch, CEO de Wolox: Foco y claridad

En esta primera parte de la entrevista, Agustina, cuenta los detalles sobre la reciente venta de Wolox a Accenture. Además, deja interesantísimos conceptos sobre la transformación digital y la necesidad de las empresas de adaptarse a un contexto siempre cambiante.

Agustina Fainguersch, CEO de Wolox, es un ejemplo foco y claridad. Se nota en su manera de explicar conceptos complejos de manera simple y en la solidez que la llevó a liderar una startup con más de 280 colaboradores. La reciente adquisición de Wolox por parte de Accenture Argentina es también un testimonio a ese liderazgo y visión. Ante semejante noticia, no podía perderme de su testimonio. Por eso durante más de una hora hablamos de todo. Tanto y tan interesante es lo que Agustina tiene para decir, que decidí publicar mi conversación con ella en dos partes. En esta primera entrega, hablamos sobre la adquisición de Wolox y cómo esta adquisición puede ayudar a ambas compañías a alcanzar su máximo potencial. Además, charlamos sobre a qué nos referimos cuando hablamos de transformación digital y por qué este concepto, lejos de ser un cliché, es hoy más importante que nunca.

¿Cómo fue el proceso para llegar a la venta de Wolox a Accenture? ¿Cómo se vivió desde vos y tu equipo?

Es algo que no salimos a buscar, vino a nosotros. Fue una oportunidad que vimos como mucho más que una incorporación a otra compañía: es la visión del futuro de lo que soñábamos construir. Uno tiene una etapa de propuesta de valor, otra de escalar la propuesta de valor y otra etapa de crecimiento fuerte, y ya estábamos en esa etapa, pero siempre pensándola desde la misma tesis, que es la transformación digital como base del desarrollo del negocio. Hace tiempo que con mis socios estábamos pensando en qué era lo que se necesitaba para llegar a la próxima etapa, y nos encontramos con un montón de cosas: sabíamos que queríamos seguir creciendo y profundizando nuestra propuesta de valor y tropicalizándola para los distintos sectores y países en los que estábamos trabajando, sabíamos que queríamos apostar por el talento, por la formación del talento en digital, en tecnología, y sabíamos también que éramos buenos formando, atrayendo y reteniendo ese talento.

Pero todo eso, a la escala y velocidad con la que queríamos hacerlo requería de un montón, no solamente de inversión, sino también de equipo y  foco, que cada vez era mas difícil poder cumplir. Entonces estábamos pensando en cuál era ese salto, y en ese camino nos vinieron a tocar la puerta con una propuesta muy interesante: incorporarnos a Accenture justamente para tomar ese rol y ser potenciados por una empresa que tiene, digamos, otra escala, con estándares de primera y reconocimiento internacional. 

Para ser honesta, la primera vez que me tocaron la puerta, la cerré. Por suerte insistieron, porque la cerré un poco por inercia. No era la primera vez que nos venían a hacer una oferta, tenemos la suerte de que gusta mucho Wolox, y la verdad es que nunca las consideramos porque no estaban alineadas con nuestro sueño. Pero en este caso se alinearon los planetas, y después de que me tocaron varias veces la puerta me lograron convencer, y logré convencer a mis socios también. Obviamente fue una decisión de consenso, no fue mía. Lo charlamos un montón, no fue algo impulsivo, fue algo muy pensado y muy trabajado. 

Además, decir que «no», mejora la oferta a veces…

Pero en este caso el primer “no” fue a escuchar la oferta. Muchas veces en el pasado había dicho que no, sin siquiera escuchar lo que ofrecían. Esta vez, después de un par de intentos, decidimos escucharla y fue por la visión de esta que nos dieron que seguimos el proceso. No por una oferta concreta, porque nunca se viene con una oferta concreta sino que se encara desde la visión, de qué se pretende construir, y cuál es la tesis de la unión. No es una venta ni una transacción meramente, o al menos yo jamás lo pensé así, sino que es una tesis de alineación estratégica de dos compañías que ven potencial en sumar sus esfuerzos y tienen una visión conjunta de hacia dónde ir. Eso es lo que a nosotros nos atrajo sustancialmente de esta propuesta, y cuanto más la caminamos también más conocimos a quien teníamos del otro lado, y eso nos atrajo un montón porque nos dimos cuenta de que del otro lado había una empresa y, sobre todo, un montón de personas con un talento muy admirable. Había muchísimo lugar para que nos enseñen, y al mismo tiempo nos sentíamos como que nosotros también podíamos enseñar. Entonces veíamos claramente ese win-win. Realmente es una decisión que tomamos con mucha paz y estamos totalmente felices. 

¿Cuánto duró el proceso?

El proceso duró unos 7 meses. 

Entonces esta tesis, que yo califico como de valores compartidos, los lleva al sueño que ustedes tenían. Pero, ¿Qué es eso de la transformación digital en la nube, que es la propuesta de valor luego de esta unión? ¿Qué es este twist que le hicieron, que me parece super piola?

A ver, la propuesta es  «transformación digital y cloud first». No es solamente una migración de servidores a la nube, sino un proceso de transformación mental y de mindset de todas las compañías de pensarse distribuidamente. La nube es conceptual, y Accenture piensa como cloud first. Ya de por sí la pandemia hizo que tengamos que operar distribuidamente, que ni siquiera podamos ir a las oficinas. Hay muchos clientes que solían pedir a los proveedores o partners que vayan a sus oficinas y hoy ya no lo pueden hacer, entonces también sus sistemas tienen que estar distribuidos para que todos podamos trabajar en conjunto de forma colaborativa. También es eso, la nube es colaborativa. Hoy no importan las zonas horarias ni dónde uno está parado, lo que importa es pensar y repensar y rediseñar los negocios del presente para el futuro. Porque el contexto cambió completamente, entonces nos fuerza y nos acelera la transformación que veníamos tratando de hace un montón de años. Entonces toda esa pata de transformación y de pensar soluciones digitales y construirlas, que es lo que venimos haciendo hace un montón de tiempo, es lo que podemos potenciar con esta unión. Así es que a partir de ahora tenemos muchísimo más alcance, por la llegada que tiene una compañía como Accenture, y como consecuencia más impacto. Además, tenemos muchísima más capacidad de inversión y de aceleración de los procesos que una compañía como Wolox, creciendo a pulmón, no habría podido concretar.

Esta es la mayor inversión que hace Accenture en Argentina. ¿Qué implica esto no solo para Wolox sino también para el ecosistema emprendedor de Argentina y Latinoamérica? 

La inversión, aunque es en Argentina, es a nivel Latinoamérica hispanohablante. Es toda la región, lo que contempla Argentina, Chile y Colombia, que es lo que estaba bajo el mando de Sergio Kauffman. A mi esto me habla de la intención que tiene una compañía como Accenture de renovarse, de refrescar no solamente su imagen y ser espacio de atracción de talento, sino también de cómo piensa y se posiciona hacia el futuro. Uno hace sus inversiones de acuerdo a hacia dónde quiere obtener retornos en el futuro y hacia dónde quiere ir. Y esto es un indicio muy claro y concreto de hacia dónde quiere ir Accenture. Para Wolox es el mejor proyecto que le pueden dar: ayudar a transformar una compañía por dentro. Creo que en ese proceso estamos.

O sea casi una doble función: contribuir a la transformación digital de los clientes por un lado, y a la de Accenture como organización por el otro. 

Acá lo están pidiendo, nos están dando el lugar, y el protagonismo que nos dan fue una parte de la propuesta que tanto me atrajo. Accenture tiene esta idea de “cultura de culturas”, y la cultura de Wolox solo la quiere potenciar. Entonces eso a mi no solamente me atrae y es un gran desafío, pero también habla del valor de lo que hemos construido en todo este tiempo. Que una empresa como Accenture lo valore y que lo incorpore y lo quiera potenciar… yo me saco el sombrero.

¡Es el sueño del pibe! El sueño del emprendedor. La validación por parte de un tercero relevante.

Y por eso también es que una empresa como nosotros, con tanta ambición y tantos sueños, decide escuchar esta propuesta y tomarla. Y realmente yo lo veo como una unión que nos queda como anillo al dedo. 

¿Es algo que podían haber imaginado cuándo iniciaron Wolox?

La verdad que no, nunca se nos hubiese cruzado por la cabeza. Y si alguna vez soñé con algo así, creo que esto lo superó. Así que realmente estamos muy contentos y ahora disfrutando un poco de todo lo que se viene. 

Hace un rato hablabas de cómo la pandemia aceleró un montón de cambios que ya venían pasando. ¿Hacia dónde ves que va esto en el futuro? ¿Cómo ves esta transformación de acá a los próximos 5-10 años?

Yo creo que muchos de los cambios que presentó la pandemia, que tienen que ver, por ejemplo, con el trabajo remoto y la flexibilidad horaria, vinieron para quedarse. No creo que no vayan a existir más las oficinas, pero sí creo que va a haber una forma de pensarla distinta, y creo que el approach de cómo se piensa el trabajo, las relaciones humanas y  la globalización también va ser distinto. No creo que el trabajo se vuelva solamente remoto, porque la gente necesita espacios físicos, donde hacer, sobre todo, networking, pero creo que va a haber un híbrido, aunque todavía no le encontramos la vuelta. La forma de hacer negocios también va a cambiar. Nuestros negocios son mucho de interacción humana y de generar confianza. Más allá de que vendemos tecnología, lo importante son las relaciones humanas, la confianza, los equipos, el potenciamiento del talento, la formación del talento… y todo eso requiere ciertos encuentros personales. En algunos casos va ser más rápido y en otros más lento, pero la inversión y la aceleración en tecnología va a crecer. Porque ya vimos con mucha claridad el potencial que tiene la tecnología para ahorrarnos un montón de problemas, y no solo económicos, sino para poder seguir operando en un contexto cambiante todo el tiempo. Porque más allá de que esto es una pandemia y ojalá no suceda otra, el mundo cada vez se acelera más y hay un montón de problemas que tenemos a nivel global que pueden resolverse a través de la tecnología. 

En Wolox hace mucho tiempo trabajamos en ayudar a las personas, las compañías, las industrias a entender que la transformación digital no es solo la digitalización de los procesos sino que es repensar los negocios con el contexto cambiante. Eso tiene que ser algo que se revise constantemente, no es algo que se hace y ya está. Entonces, esto que venimos trabajando con Wolox porque es lo que nos gusta hacer, es nuestra esencia, es lo que la pandemia puso en evidencia. A mí me llaman un montón de clientes con quienes armamos planes de 2, 3 o 5 años para decirme que eso necesitaban hacerlo ahora en 6 meses, no 5 años. Y eso está buenísimo porque activa mucho la economía, hace que tengamos mas demanda, y por lo tanto que necesitemos más talento formado, más empleo, es decir naturalmente se reactiva la economía, y se completa un ciclo virtuoso espectacular. ¡Pero también muy intenso! De un día para el otro todos tenemos que acelerarnos. 

“Transformación digital” algo de lo que hablaba todo el mundo…Medio cliché…,  pero esto que acabas de decir coincide totalmente con lo que siempre hablamos con los emprendedores: no es transformar lo que hacías en un Excel a un «programa», sino que es repensar los negocios bajo este contexto cambiante. ¿Y por qué es digital? porque la tecnología digital permea todo, seas o no una compañía tecnológica.

Es una herramienta, pero una herramienta muy poderosa para poder atravesar los cambios de contexto. Y los cambios van a seguir viniendo. Este es el primero de un montón, y ni siquiera es el primero… es simplemente el que nos tocó a nosotros. 

En la segunda parte de la conversación con Agustina,  hablamos sobre emprendedurismo y el rol de las mujeres en el ecosistema. Además, Agustina comparte sus consejos para nuevos emprendedores y recomienda a sus autores favoritos. ¡Continuará!

#foco #consistencia #pasión

Eduardo Della Maggiora: perseverancia y pasión

En una entrevista reveladora, Eduardo Della Maggiora, fundador de Betterfly (antes Burn to Give), dejó en claro el motivo de su éxito.

Hay un término en hebreo llamado «chutzpah». No tiene traducción al castellano que yo sepa. Es una característica de alguien que es audaz, seguro de sí mismo, perseverante: todas cualidades con las que debería contar un emprendedor y que no siempre se dan en forma conjunta. Por eso cuando alguien reúne todas esas condiciones, realmente sobresale del resto. Ese el caso de Eduardo Della Maggiora, Chileno, fundador de Betterfly, una startup de bienestar con propósito que el año pasado logró algo notable: primero levantó u$d 8.5 millones en su Serie A, pero como si esto fuera poco, sobre el final del año la extendió a u$d 17.5 millones al ingresar como inversor QED Investors, el fondo estadounidense especialista en fintech. Este logro, como muchos otros que ha alcanzado, hablan de una persona inteligente, disciplinada apasionada y con una gran capacidad de foco.

Gracias a la labor de Bruno Ferrari, co-founder de 123Seguro, una de las empresas del portfolio de mi fondo -al igual que Betterfly-  tuve la oportunidad de  escuchar la entrevista que le hicieran a Eduardo en Insurtechies, la cual  me pareció  maravillosa, pues puso de manifiesto cómo combinó este emprendedor todas sus habilidades, conocimiento y background para crear una compañía que promete ser el Unicornio nacido en Chile. 

Pero primero, ¿Qué es exactamente Betterfly?

Es una plataforma tecnológica, que combina bienestar con seguro de vida y ayuda social. En palabras de Eduardo: «Lo que busca es entregar herramientas digitales para ayudar a cada persona a vivir su mejor vida, y eso es un bienestar holístico: físico, mental y financiero (como es la red de protección que entrega un seguro). Generamos una plataforma que entrega a sus usuarios herramientas de bienestar que inspiran a usarlas. Cuanto más sano y saludable seas, nosotros entregamos una cobertura de vida sin ningún costo, y además entregamos ayuda social y medioambiental con tus buenos hábitos. Entonces Betterfly lo que hace es ir a compañías de distinto tamaño, pueden ser 2 o 20 mil personas, y le entrega a sus colaboradores una plataforma insurtech y welltech, y bienestar con propósito. Entregamos esta herramienta para todos, de todas las edades, fumes o no fumes, y al mismo precio para todos, como Netflix o Spotify. Mientras más usas esta herramienta, vas construyendo tu cobertura de vida y tu impacto social, con tus buenos hábitos, día a día y paso a paso, literalmente». 

Una industria cerca de la revolución

Este modelo, completamente novedoso, muestra un poco lo que está pasando con Insurtech. Según Eduardo, la industria de los seguros, que aún no experimentó la aceleración viene desarrollando, por ejemplo, la industria financiera desde hace 10 años, está entrando en una etapa de disrupción muy grande. En ese sentido, su pronóstico para Latinoamérica es prometedor. «Creo que el ecosistema en Latinoamérica esta creciendo y en 2021 va a explotar, en el buen sentido de la palabra. Hay ciertos factores (y no solo el COVID) que van a hacer que lo digital, sobre todo Insurtech, se acelere de tal manera que no nos vamos a dar cuenta. Cuando estemos hablando el 31 de diciembre de 2021 vamos a mirar para atrás y decir “¡Uf!». 

La clave, sostiene, no es la competencia sino más bien la integración lo que más va a ayudar a este rápido crecimiento. «Creo que la alianza y los partnerships entre Insurtech y/o compañías del sector tradicional van a permitir que esta aceleración ocurra. Es algo que queremos no solo por las empresas del ecosistema sino también por las personas individualmente,  porque creo que todos quieren llegar al cliente final, a alguien que nunca tuvo acceso a un producto al precio y las condiciones y de la manera en que lo estábamos entregando. Eso va a tener un impacto social en la región que va venir dado por lo rápido que vamos a llegar y la eficiencia con la que podamos hacerlo». 

En efecto, Betterfly se nutre de partnerships con compañías de seguro y de bienestar, lo que, además, le permite planificar su próxima expansión desde su Chile natal a otros países latinoamericanos como México, Brasil, Argentina, Perú y Colombia. Es que, dadas las diferencias en regulación que los distintos países tienen en materia de seguros, es esencial la capacidad de adaptación a los mercados locales, que será posible gracias a estos partners.

Chutzpah, finanzas y atletismo

Para idear una compañía así, se requiere un skillset muy particular, y Eduardo lo tiene. En la entrevista  cuenta sobre cómo distintas etapas de su vida influyeron sobre él. Primero que nada, su experiencia en el mundo de las finanzas corporativas: fue vice presidente de J.P. Morgan, donde trabajó con especial interés en la industria de seguros de vida. Es que, según cuenta Eduardo: «perdí a mi padre cuando era muy joven y él no tenia seguro de vida. Por eso viví en carne propia lo que sucede cuando se muere (como dicen los gringos) el bread winner, el padre o madre de la familia, y no tienes la protección financiera suficiente».

Pero hay otro aspecto de Eduardo que también expresa sus cualidades como emprendedor: es un reconocido atleta de triatlón, y fue por dos años seguidos sub-campeón en su grupo etario del Iron Man 70.30 (llamado así por la cantidad de millas totales que se recorren). Pero lo más interesante es como Eduardo compara su experiencia como triatleta y como emprendedor: «El emprendimiento no es una carrera de 100 metros planos, es una maratón. Un verdadero Iron Man, y a lo mejor me quedo corto. En el Iron Man, más que tener talento o una habilidad especial, lo importante es saber que es una carrera que dura desde 9 hasta 20 horas. Y es saber que te vas a caer, que te vas a acalambrar, que te van a dar ganas de vomitar, que de repente te vas a sentir muy bien y después muy mal… Pero lo que importa es la cantidad de veces que te puedes levantar y aprender de lo que esta pasando. El emprendimiento es algo muy similar: es tener esa stamina, ese norte, esa meta y saber que te vas a sacar la cresta en el camino, que te vas a caer muchas veces, que te van a dar ganas de vomitar muchas veces, te vas a acalambrar muchas veces. En este camino uno va construyendo algo que tiene una relación muy de uno a uno con el deporte».

Consejo valioso para emprendedores

Quiero cerrar con una de las partes que me pareció más interesante de la entrevista. Se trata del consejo que Eduardo le da a otros emprendedores o quienes quieran serlo: «La perseverancia es clave. La habilidad más grande del emprendedor es pararse la mayor cantidad de veces, y no solo pararse, sino que cada caída tiene un aprendizaje, y eso diría que es lo mas importante«. Ahora, según sostiene, no se trata de insistir con cualquier cosa. Para él, hay otro factor clave, que es el que hace que la perseverancia sea posible: la pasión. 

«La pasión y la perseverancia van de la mano, porque la pasión te permite perseverar. Si uno hace algo por la plata, por convertirte en unicornio o algo material, te vas a poder parar 20 o 30 veces, pero no 100 o 500 que son las veces que hay que pararse. Entonces esa mezcla de pasión, perseverancia y un propósito que vaya mas allá de la ganancia personal, es la formula secreta«. 

Decididamente, Eduardo es alguien que expresa lo mismo que a mí me gusta repetir:

#foco #consistencia #pasión